一家公司如何成功地与其虚拟（和全球）联络中心员工进行互动。
雇主们，面对现实吧。无论你举办多少次披萨派对，发表多少次鼓舞人心的演讲，提供多少灵活的工作时间安排，仍然有相当一部分员工对此不以为然。
考虑一下这些数字：
据 Workable 称，近 20% 的新员工在入职后的 45 天内离职。
根据盖洛普2024年的研究，近一半的美国员工愿意换工作。这一比例高于2020年的44%。
这些员工对工作缺乏真正的热情。在客户服务等充满挑战的领域尤其如此。
作为雇主，你的工作就是激发这种感觉。
关于我们自己的激情项目
我的公司 Harte Hanks 是一家全球 电话号码清单 性的屡获殊荣的营销机构，专门从事从购买到交付的营销、客户服务、履行和物流以及其间的一切事务。
我们的企业客户由 2,000 名客服人员组成的团队提供支持，他们主要采用远程和混合办公方式（75% 为完全远程办公，25% 为混合/完全现场办公）。大约一半的客服人员位于美国，另一半位于全球各地。
最近，我们成立了一支国际员工旅程和文化团队，旨在通过培养一致、积极的文化，为员工从受雇到退休的生命周期（特别关注我们的客户服务代理）增添光彩。
该团队遵循植根于激情心理学的计划，该计划建立在以下四个基于感觉的支柱之上。
支柱一：我感觉自己属于这里
初来乍到或难以融入的感觉并不好。以下是我们如何从第一天起确保这两个领域的归属感。
A. 注重细节的入职培训
是的，我们的入职培训涵盖了工具、系统和公司文化。但细节之处，才能成就大事：
我们在培训期间向新员工介绍人力资源 (HR) 和工资部门的联系人，因为这些部门可以回答新员工最常见的问题。
由于新员工首先需要彼此建立联系，因此我们会利用团队建设和破冰活动来增进他们在调动到不同部门时的联系。我们调整了活动和游戏，使其在远程环境中也能有效运作，例如采用类似“危险边缘！”的知识测试。
为了让员工能够轻松地从培训师过渡到新的联系人，我们让主管参与到培训过程中，实现“软”交接。
培训期间必须使用摄像头。这不仅方便培训师评估新员工的管理能力，还能加深远程员工之间的联系。
主管们参加培训课程，无论是线下还是远程，都是为了与新员工建立联系和互动。介绍完毕后，培训师会逐渐鼓励新员工主动联系主管，寻求产品培训方面的帮助。这不仅能“打破僵局”，还能与培训师建立支持关系，为新员工提供支持。