作为一名咨询心理学家，我在解决企业冲突和帮助高层和中层管理人员适应公司关系方面拥有超过 15 年的咨询经验，已帮助 7,000 多个案例找到了解决方案。实践中常见的一个情况是两名员工无法达成一致而发生的人际冲突。问题在于期望与现实不符，而且沟通的结构不足以达成协议。
例如，常务经理离职到新公司。一家大公司，一个强大的高层职位，有趣的任务和高水平的报酬，在接受报价之前讨论过的 KPI，一个紧密团结的员工团队。一切听起来都很棒。
让我们看一个例子来看看这里可能出现什么问题：
原来，团队内部不团结，很多员工精疲力竭，有的员工梦想自己接手这个空缺职位，所以对上级很不礼貌。
关键绩效指标 (KPI) 变得越来越模糊，而且还不断添加新的指标，例如“让我们在危机期间将收入提高数倍”。
流程尚未完全建立，承诺的 CRM 尚未实现，并且预计在不久的将来也不会实现。
老板布置的任务相互矛盾，对结果不满意，并暗示有更好的人选，同时在工作时间之外发送大量信息。
经理有强烈的愿望想要取得好成绩，以证明自己的能力。你好，冒名顶替综合症与全优学生综合症混合在一起。
不幸的是，对于许多 TOP 来说，这是一种常见的情况。有些人会选择不等待伊斯兰国的终结而离开，有些人会决定采取行动。在这种情况下，冲突解决是积极的，这有助于将局势从冲突转变为富有成效。
此案例的解决方案
还记得那条重要的管理规则吗：一次吃掉一 奥地利电话号码列表 头大象的一块 ？即将一项庞大且耗费人力的任务分解成多个小部分，然后按照这些小部分进行工作。解决冲突也是一样，第一步是确定主要问题。
在这种情况下，对于所有冲突局势，都会选择托马斯和基尔曼提出的五种互动方法之一——合作。他的优点是能够找到谈判的方式，寻找解决问题的方法，而不是使问题升级。
经理和团队建立了激励系统，并引入人力资源总监来提高忠诚度和对工作流程的参与度。有趣的是，有一位员工想亲自担任这个职位。他的专业领域狭窄而又重要。他们与他合作，培养软技能并建立工作沟通，结果他们委托他领导这个项目，并同意提升他为副职。根据该项目，他展示了令人信服的结果。
接下来，根据透明度和结构化的原则建立经理和 SEO 之间的沟通。我们从“A”点到“B”点，做了什么，还剩下什么，问题在哪里，我们如何解决它以及它如何影响KPI。事情仍然很困难，但结果是，在没有冲突的情况下讨论敏感问题和建立界限的趋势仍然存在。
在这种情况下，由公司既定流程引起的冲突占有特殊的地位：有些地方存在重复，有些地方根本不一致，有些地方没有按照管理者习惯的工作方式进行。目前，冲突仍未解决，因为重组流程是一项劳动密集型且昂贵的工作。尽管对于增长点的讨论还比较平静，但这意味着达成协议的可能性还是有的。