今年早些时候，土耳其和叙利亚部分地区遭受地震破坏，这对试图迅速提供人道主义救援的供应链经理来说又是一个挑战。不幸的是，这不会是最后一次机会。还会有更多的地震、洪水、飓风、火灾和干旱，更不用说战争和工业事故等人为灾难了。
私营部门往往有能力提供物资、资金和专业知识，而供应链经理则处于这些努力的最前沿。
事实上，企业比政府或非营利组织更有能力为灾民提供物资、资金和专业知识。2005年沃尔玛紧急行动中心对卡特里娜飓风的响应就是一个例子。
沃尔玛、亚马逊、UPS、联邦快递和 DHL 等公司雇佣了许多世界顶级的物流和供应链专家，他们日复一日地监督全球网络，并掌握着管理货物流的尖端工具。
要充分发挥这些能力需要与公共机构合作，但这些合作往往无法建立或无效。
在研究供应链中断和人道主义供应链动态的过程中，我们确定了私营部门供应链经理在与政府机构和非政府组织 (NGO) 合作时可以借鉴的五个关键经验教训。
1. 在灾难发生之前建立长期关系。
灾难发生时，时间至关重要，最好的应对措施是立即将人员、物资和设备分配到前线，而不是试 摩洛哥电子邮件列表 图决定做什么和怎么做。组织混乱不应加剧灾难带来的不可避免的混乱。在前端开发信息渠道、操作程序和资产管理可以使响应从一开始就更有效。
专注于人道主义救援的政府和非政府组织管理人员不断参与灾难准备工作——制定应急计划、预先部署必要的应急物品、确保适当的应急培训和能力建设。私营部门越早加入这些努力，效果就越好。
例如，当叙利亚和土耳其发生地震时，宜家基金会已经与Better Shelter合作了十多年。因此，基金会立即同意向该非政府组织提供资金支持，该组织制造扁平包装的避难所，志愿者可以在几个小时内搭建起来。但将避难所从波兰的仓库运送到受灾地区存在后勤挑战。宜家调动了36 辆卡车（自有卡车和合作伙伴的卡车），在几天内（而不是几个月）将大约 5,000 套避难所运往土耳其。
在协调长期关系方面，非政府组织具有至关重要的能力和能力。灾难发生时，它们提供经验丰富的响应人员；在停工期间，它们规划和协调下一次行动。
这项准备工作的关键是熟悉其他组织，包括企业合作伙伴。与经常互动的商业供应链中的合作伙伴不同，人道主义救援组织可能只在实际灾难期间才会相互接触。换句话说，提前建立关系可以帮助确定应该熟悉谁和什么。