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Adobe 一直在实施频繁签到和定期反馈制度，经理和员工之间已经有足够长的时间，可以从数字上看到影响。Adobe 人事和地点高级副总裁 Donna Morris公开表示，公司实施频繁签到制度后，员工流动率降低了 30%，非自愿离职率增加了 50%，因为新系统“要求高管和经理定期与绩效问题严重的员工进行艰难讨论，而不是将他们拖到下一个绩效评估周期。”


瑞安
全球税务公司 Ryan 已成为员工工作与生活融合的典范，因为其管理人员和员工密切合作，制定具体目标和绩效指标。他们采取了一种非传统的绩效管理方法，利用大量的透明度、沟通和工作场所对话来始终保持一致。这使得管 萨尔瓦多手机数据 理人员和员工之间建立了高度的信任，员工可以专注于最重要的工作。

通用电气
通用电气以前以拥有最严格的绩效评估流程而闻名，其中包括排名、评级和钟形曲线，这些都有效地帮助公司解雇了表现不佳的员工。现在，随着他们彻底改革绩效管理流程，通用电气成为了文化变革可能性的一个很好的例子。据Quartz报道，通用电气正在尝试用更频繁的对话和支持经理和同事反馈的内部移动应用程序取代一年一次的正式评估。

我们可以从这些潮流引领者身上学到什么？
推动变革的组织（如上述五家）与停滞不前的组织之间的区别在于，它们在绩效发展方面的投资。这五家先驱者有一个共同点：他们经常进行绩效对话，并营造一种让员工和经理能够有效沟通的环境。

在每种情况下，组织都会将管理者和员工之间的定期对话纳入绩效管理流程。正是这些绩效对话推动了员工之间的协调、激励和参与。

随着工作重点的变化和工作节奏的不断加快，企业主应更加重视个性化反馈以及管理者与员工之间的定期沟通。绩效发展始于授权管理者和员工定期交流。以下是企业主可以立即开始的三种简单方法：

追求目标
多年来，设定目标一直是企业和个人实现目标的一种方法，但实际上，在工作中将其正式化将为进步和改进奠定基础。员工正在寻找学习和成长的机会，而设定目标有助于他们将自己的目标与更大的公司优先事项保持一致。设定、实现和反思目标都应该成为管理者和员工之间的讨论重点，以保持对话集中在员工成长上。