地缘政治环境的进一步不可预测性是另一层风险，导致许多公司积极调查供应商网络、位置和风险敞口。采购团队必须塑造一个供应商基础，其中包括监控可持续发展活动以外的实践，例如在人权和道德商业行为等领域实现完全透明，并具有明确的社会责任标准。
实践变得简单
只有一小部分供应商占整体支出状况的大部分。管理整体供应需要了解整个供应商基础，定义每个供应商在单个支出状况之外的独特差异化价值和风险贡献。
这种复杂的关系网络需要一种结构化的参与方式，与每个供应商的总价值和风险保持一致。这可能包括供应商的创新、可持续性和社会影响。采购通过与内部利益相关者的深入合作，在塑造组织的供应商基础方面发挥着关键作用，这些利益相关者对成功的供应商合作相关的预算和业务成果负有责任。
走出疫情后，企业领导者面临的环境比以往任何时候都更加艰难，那些在客户、员工和与供应商的关系之间重新平衡投资的人将成为赢家。采购部门现在和未来的价值将取决于他们能否创建由实时数字基础设施支持的外部供应商业务环境，使内部预 新加坡邮件列表 算所有者能够快速、轻松地访问已批准和审查过的供应商群。
成功的关键在于通过明确定义和管理的采购渠道简化流程，通过这些渠道，内部员工的即时需求可以通过最佳供应商得到满足。真正的关键是将采购或购买功能从交易合作伙伴（“给我最好的价格！”）转变为更具战略性的合作伙伴（“帮助我建立一个推动价值的供应商网络”）。更重要的是，采购的主要作用是在整个参与周期内提升 SRM 的整体组织能力，释放并充分利用整个企业的供应商群的战略价值。
领导层观点
在疫情爆发之前，董事会层面对供应链和供应商环境的审查很少，而且频率也不高。大多数组织只关注成本管理策略，并在紧急中断审查中额外开展临时活动。
客户数字化发展、全球疫情、向更大 ESG 责任的转变以及全球宏观环境的不可预测性等几个重大干扰因素的汇聚，提升了组织各个层面供应管理中强大的外部管理能力的重要性。
成功的供应管理和采购领导者需要在三个维度上创造价值，在成本管理中融入创新和 ESG。在这个数字时代，最优秀、最有价值的供应管理领导者将有能力推动强大的组织能力和实践，以快速和大规模的方式寻找、策划和执行创新。