First Dataset

它必须有脚本、用户并且能够关闭循环。这体现了前面提到的产品定义，即用户的需求是一个整体，比如打车，包括定位、打车、上车、付费甚至估价等。没有链接丢失。每个人都参与了出租车的需求。 ) 公司目标 公司目标是公司希望通过提供该产品或服务获得什么，一般是利润，但短期可以是流量、增长、品牌建设等。它是产品目标不可或缺的一部分，因为如果产品不能帮助公司赚钱或实现其业务目标，那么公司就没有理由继续支持迭代。所有的产品经理在设定产品目标时肯定会想到用户需求，但很容易忽视公司目标。



最终的结果是他们 只想做出完美的产品而不考虑阶段设定不同的目标。战略分析的目标应该围绕两个要素，即确定我们的目标用户是谁，以及我们应该如何服务这些用户，以达到什么样的回报。一般来说，当我们清楚地了解了用户的需求之后，确定公司的目标就会更加严谨，因为公司的目标必须建立在对用户和市场的了解的基础上。 。理清逻辑，找出问题 确定用户需求和产品目标并不是那么简单。不然当老板问为什么是这个答案的时候，你又会大吃一惊。



这里小编介绍一个我比较习惯的逻辑路径：首先，我们要做什么？ ——这东西是给谁用的？它有什么用？ （用户分析）-这个东西用的人多吗？值得做吗？ （市场展望 PEST）- 既然有这么多人在使用它，有多少公司在这样做，他们做得怎么样？ （竞争对手产品分析） - 这么多公司做这个，现在有没有机会做（可行性） - 如果有机会，我们的定位应该是什么？ （公司目标） - 基于这个定位，我们用什么模式来服务？ （商业模式）——最后，有没有风险？ （风险和建议）从这个路径我们还可以总结出我们要呈现给老板的战略分析报告的结构： 产品定义（答案是什么？） 产品描述 目标用户和场景（回答谁是用户）产品价值（这个东西为什么有用？也就是用户需求） 技术逻辑和功能服务（如果需要，需要什么）做什么？） 市场前景 PEST 分析（是否存在宏观市场机会） 生命周期分析（产品总生命周期还剩下多少价值） 竞品分析 竞品数量/市场饱和度（竞争是否激烈？是否有领导者） ？）主要竞争对手产品（别人是怎么做的？未来可以复制什么？）分析可行性 技术（技术优势或劣势） 团队（团队是否有能力） 资源（渠道、相关产品、合作伙伴、政府关系等） 成本（公司支付的成本；用户想要的话需要支付多少转让成本）转用贵公司产品）可能存在的风险（竞争风险、法律风险、舆论风险等） 结论、建议和计划 根据以上分析，我们应该做还是不做？如果是这样，目标用户群应该是什么？为什么？为用户提供哪些产品和服务？规划的一般建议是什么？为什么？ 。