大多数零售商仍在继续建立自己的网络
Posted: Mon Feb 10, 2025 10:11 am
多年来，稀缺与丰富一直是供应链设计的主题。在欧洲，配送中心高度高大，以减少对土地的需求，高度自动化，以减少对劳动力的依赖，而劳动力长期以来一直都是昂贵而稀缺的。在美国，直到最近，我们才建造了庞大而手动的配送中心，因为土地和劳动力丰富且价格合理。现在，由于电子商务的增长，对土地和劳动力的需求正在改变这一平衡。
“物流曾经是买方市场，”纳塔拉詹说，“现在则是卖方市场。”只要需求继续超过产能，这种情况就会持续下去。
然而，因为他们认为他们需要控制客户体验。但如果你退一步认真思考一下，Natarajan 指出，在大多数情况下，供应链的许多联系都超出了单个零售商的控制范围。
“你无法控制供应商的工厂。你无法控制集运商。你无法控制船舶或港口。你无法 阿富汗电话号码数据 控制转运机、运输方式，也无法控制 UPS、联邦快递或邮局，”他说。“即使你拥有配送中心，你也无法控制你在高峰期依赖的临时工机构。那么，控制权在哪里？”让事情变得更加复杂的是，零售商都将其设施设在相同的物流中心，以靠近承运商，从而推高了土地和工资成本。
然后，巨头们还在继续增长和扩大规模。“AEO 一年能做的事情，沃尔玛一天半就能做完，亚马逊半天就能做完，”Natarajan 说。事实上，需要 250 个 AEO 才能达到沃尔玛的规模，这样他们才能创建私人网络。“尽管大卫们在当地投入了多少资产和资源，但事实上他们不可能赶上，”Natarajan 说。
共享网络在其他行业已经很常见。比如 Uber、Airbnb、Spotify 和 AWS。“在 B2B 领域，我们意识到你不需要汽车，你需要搭车，”Natarajan 说。“你不需要酒店，你需要住宿；你不需要办公桌下的电脑，你只需要连接到云端。供应链需要从发展中国家吸取共享方面的教训，而我就是来自发展中国家。”
可以将其视为供应链的 Uber 化，其中工作流程的每一步都是开放和共享的。
走出 AEO
在加入 AEO 之前，Natarajan 就在思考如何将供应链“Uber化”，但他的行动指令并没有那么广泛：首先，他的任务是重新思考流程，因为 AEO 正处于产能受到需求制约的转折点。
“这对公司来说是一个关键时刻，我们必须思考是否要花 2.5 亿美元再建一个配送中心，还是借此机会以不同的方式重新考虑我们的配送架构，”纳塔拉詹说。其次，他被建议“不要把事情搞砸”。
“物流曾经是买方市场，”纳塔拉詹说，“现在则是卖方市场。”只要需求继续超过产能，这种情况就会持续下去。
然而，因为他们认为他们需要控制客户体验。但如果你退一步认真思考一下，Natarajan 指出，在大多数情况下，供应链的许多联系都超出了单个零售商的控制范围。
“你无法控制供应商的工厂。你无法控制集运商。你无法控制船舶或港口。你无法 阿富汗电话号码数据 控制转运机、运输方式，也无法控制 UPS、联邦快递或邮局，”他说。“即使你拥有配送中心，你也无法控制你在高峰期依赖的临时工机构。那么，控制权在哪里？”让事情变得更加复杂的是，零售商都将其设施设在相同的物流中心，以靠近承运商，从而推高了土地和工资成本。
然后，巨头们还在继续增长和扩大规模。“AEO 一年能做的事情，沃尔玛一天半就能做完，亚马逊半天就能做完，”Natarajan 说。事实上，需要 250 个 AEO 才能达到沃尔玛的规模，这样他们才能创建私人网络。“尽管大卫们在当地投入了多少资产和资源，但事实上他们不可能赶上，”Natarajan 说。
共享网络在其他行业已经很常见。比如 Uber、Airbnb、Spotify 和 AWS。“在 B2B 领域，我们意识到你不需要汽车，你需要搭车，”Natarajan 说。“你不需要酒店，你需要住宿；你不需要办公桌下的电脑，你只需要连接到云端。供应链需要从发展中国家吸取共享方面的教训，而我就是来自发展中国家。”
可以将其视为供应链的 Uber 化，其中工作流程的每一步都是开放和共享的。
走出 AEO
在加入 AEO 之前，Natarajan 就在思考如何将供应链“Uber化”，但他的行动指令并没有那么广泛：首先，他的任务是重新思考流程，因为 AEO 正处于产能受到需求制约的转折点。
“这对公司来说是一个关键时刻，我们必须思考是否要花 2.5 亿美元再建一个配送中心，还是借此机会以不同的方式重新考虑我们的配送架构，”纳塔拉詹说。其次，他被建议“不要把事情搞砸”。